Todas las personas requieren reconocimiento de su desempeño para estar motivadas, y necesitan conocer el impacto de su labor dentro de una organización. La investigación realizada por el Good Science Center de UC Berkeley, afirma que el 66% de los empleados están dispuestos a irse de la empresa si no se sienten apreciados por sus líderes inmediatos, es decir, si hay ausencia de una retroalimentación efectiva.

En numerosas ocasiones, la retroalimentación se concibe como un momento en el que un jefe comunica a otro sus errores en espera de un cambio en su actitud o en los resultados de su trabajo. Pero si la retroalimentación se limita en recalcar los problemas que el empleado tiene, se generará una reacción negativa. Cuando la retroalimentación se concibe como un desahogo del líder, el comportamiento del empleado será de huida o de ataque (opta por conseguir otro trabajo  o se vuelve altamente reactivo a los comentarios y tiende a justificarse constantemente). Esto sucederá porque a ningún ser humano le gusta sentirse rechazado, descalificado o invalidado.

El verdadero propósito de una retroalimentación es enfocarse en las acciones que ayudarán a conseguir un resultado, aportar algo al otro para conseguir un objetivo mutuo. Por lo tanto, tiene mayor efectividad cuando se expresan los aportes en términos de resultados esperados y no de problemas encontrados, y esto generará una mejor disposición en el empleado.

Para hacer una retroalimentación asertiva es importante comprender que retroalimentar no es sinónimo de dar advertencias o ultimátum, ni tampoco una sesión de quejas o desahogos. Muy por el contrario, las sesiones de retroalimentación deben ser percibidas como oportunidades para ayudar a avanzar y generar conciencia de cambios en los empleados. El lenguaje que se use es crucial para hacer este cambio, porque no es lo mismo decirle a un empleado que “su forma de trabajar no está dando las ventas esperadas”, a decirle que “se debe buscar la manera de mejorar las ventas mensuales”.

“La retroalimentación es un diálogo, no un monólogo”

Para dar una retroalimentación asertiva hay cuatro (4) pasos, que han de ser seguidos justamente en ese orden, de manera que se logre generar un ambiente de confianza, se pase por un diálogo abierto y se concluya en una estrategia o solución consensuada que tendrá un posterior seguimiento. Debe recordarse que si lo que se está buscando es una solución, resulta inútil quedarse en el problema. Hay que buscar directamente la manera de salir de la situación (Nardone, 2010).

 

Paso 1. Reconozca las fortalezas de su empleado para suscitar emociones positivas, como orgullo, alegría y relajación. Lo más importante es que este aporte sea real, entonces resalte fortalezas y exponga hechos que ejemplifiquen lo que está reconociendo para que su empleado lo sienta auténtico y sea más receptivo. Por ejemplo: “Juan, me encantó la actitud que tomaste en el evento pasado cuando estábamos bajo tanta presión, porque en lugar de bloquearte o estresarte, buscaste soluciones concretas y las ejecutaste rápidamente, y eso ayudó a solucionar el obstáculo para que el evento saliera muy bien ante los invitados.

Paso 2. Mencione un objetivo a conseguir y el impacto que tendrá para la empresa conseguirlo. Por ejemplo: “Juan, ahora necesitamos aumentar la convocatoria para incrementar las ventas de la compañía con nuestra línea de eventos. Esto nos permitirá ser un área más relevante para la empresa y nos ayudará a crecer el área”. Note que un objetivo no es una acción, sino un resultado, es decir, no se le dice a Juan que haga más llamadas de seguimiento, que consiga bases de datos, etc; sino el resultado que se espera de su gestión.

Paso 3. Pregúntele a su empleado qué acciones se le ocurren para conseguir el objetivo. No le trace la ruta de acción, permítale al otro explorar, con base a su conocimiento, las acciones que puede emprender para conseguir el resultado. ¿Por qué? Primero, porque hay mayor compromiso por acciones que salgan de uno mismo que por acciones que se impongan (Kahneman, 2002); segundo, porque al permitirle al otro explorar las acciones, le hará saber, implícitamente, que confía en su capacidad de conseguir resultados, que valora su opinión, y que reconoce sus habilidades; y tercero, porque de eso se trata un equipo, de tener múltiples cerebros pensando en una solución.

Paso 4. Reconozca las ideas que funcionen para llegar al objetivo, y sume las acciones que pueden ayudar. Valide todas las acciones con su empleado y acuerden las que se implementarán, el tiempo en las que serán ejecutadas y la fecha de medición de los resultados para saber si las acciones fueron eficaces o si hay que reajustarlas. Plásmelas en un documento y pongan la fecha de revisión.

En conclusión, la retroalimentación efectiva se enfoca en ayudarle al otro a encontrar la manera de conseguir los cambios esperados, y esto implica que el líder se ponga más “en los zapatos del otro” para averiguar cómo sufre menos y cambia más.